Fecha de elaboración: 31/03/2025
Última actualización: 24/04/2025
Autor: Equipo de gestión de proyectos (PMO), Secretaría de Gobierno Digital, Ministerio de Hacienda.
La transformación digital del Estado es crucial para el desarrollo de Chile, ya que tiene el potencial de mejorar la calidad de vida y oportunidades para personas y empresas. Por este motivo, se requiere acelerar la transición hacia una administración pública más ágil, moderna y alineada con las demandas actuales.
En este contexto de renovación y cambio, tanto la Secretaría de Gobierno Digital (SGD) como los órganos de la Administración del Estado (OAE), se encuentran ante retos significativos para hacer una gestión eficaz y eficiente de sus proyectos de implementación y adopción de las tecnologías. Los OAE se posicionan en un rol estratégico para liderar una transformación profunda en la gestión de sus proyectos, fortaleciendo su capacidad de respuesta ante contextos cambiantes y promoviendo la generación de valor público de forma sostenida.
Dado lo anterior, se ha decidido establecer un marco metodológico referencial para la gestión de proyectos de Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC) en los OAE, alineado con estándares internacionales y las mejores prácticas de la industria.
Este documento, además de proporcionar una guía práctica para gestionar proyectos TIC, se centra en establecer los conceptos fundamentales necesarios para la instauración de una de oficinas de proyectos (Project management office, PMO), junto con proponer herramientas prácticas para obtener el máximo valor.
El objetivo de esta guía es estandarizar las prácticas de gestión de proyectos en el Estado, promoviendo la eficiencia, la transparencia y la colaboración, en base a buenas prácticas internacionales, como las del Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management Institute, PMI), y en los lineamientos de organismos como la OCDE en materia de gobernanza, gestión pública y transformación digital. La aplicación de estas directrices busca fortalecer la calidad, el control y la eficiencia en la ejecución de proyectos TIC, asegurando su alineamientos con la Ley de Transformación Digital del Estado, la estrategia institucional y los objetivos estratégicos TIC y el cumplimiento de los objetivos de los proyectos en términos de alcance, tiempo, costo y calidad.
La gestión de proyectos permite transformar ideas en resultados concretos de forma ordenada, eficiente y alineada con los objetivos de una organización. Sin una gestión adecuada, los proyectos tienden a desviarse en plazos, costos, calidad o incluso a no cumplir su propósito. En detalle los objetivos de la gestión de proyectos son:
La gestión de proyectos no solo permite ejecutar iniciativas de forma más organizada, sino que también potencia los resultados que las organizaciones pueden alcanzar. Al aplicar una metodología estructurada, es posible mejorar la eficiencia operativa, controlar riesgos y recursos, y asegurar que cada proyecto aporte valor real.
Estos beneficios se traducen en una mayor calidad en los entregables, cumplimiento de plazos y presupuestos, y una mejor alineación con los objetivos institucionales. En detalle, los beneficios de la gestión de proyectos son los siguientes:
El marco para la gestión de proyectos TIC en el Estado comprende propuestas para establecer la definición de un lenguaje común, un modelo de gobernanza apropiado, con roles y responsabilidades claras y una metodología para la gestión de las distintas fases de un proyecto TIC.
Algunos términos importantes que permiten establecer un lenguaje común al interior de las instituciones son:
Considerando los estándares y las buenas prácticas de la gestión de proyectos, un modelo de gobernanza bien definido, que establezca roles y responsabilidades con claridad meridiana, constituye el pilar fundamental para garantizar la alineación estratégica, la toma de decisiones eficiente y la rendición de cuentas efectiva. Por este motivo, se deben considerar al menos los siguientes roles para una adecuada gestión de un proyecto TIC:
Responsabilidades:
Comunicar la importancia del proyecto a la institución, destacando sus objetivos, beneficios y alineación estratégica.
Asegurar la participación de todas las áreas relevantes, promoviendo una integración efectiva de los actores clave desde el inicio.
Definir el alcance inicial y las expectativas del proyecto.
Designar a la Jefatura de Proyecto, seleccionando a un/a profesional calificado/a y comprometido/a.
Durante el ciclo de vida del proyecto:
Reportar al Comité Directivo sobre avances, desafíos y logros.
Autorizar cambios de alcance, evaluando su impacto.
Aprobar el cierre de etapas, verificando el cumplimiento de objetivos.
Evaluar el desempeño de la Jefatura de Proyecto, asegurando una gestión eficaz y alineada con los fines del proyecto.
Responsable de liderar todas las etapas del proyecto, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este rol requiere visión integral, liderazgo, capacidad de toma de decisiones, habilidades de comunicación y resolución de conflictos.
Responsabilidades:
Planificación: Define etapas, plazos y organiza recursos para alcanzar los objetivos
Liderazgo del equipo: Guía y motiva al equipo de trabajo, fomentando la comunicación y un ambiente apropiado para la colaboración.
Seguimiento y control: Supervisa el avance, gestiona riesgos y asegura cumplimiento de cronograma y presupuesto
Comunicación: Mantiene informados a todos los involucrados en el proyecto, reportando avances y tomando decisiones importantes.
Evaluación: Revisa el desempeño del equipo y promueve mejoras.
Cierre del Proyecto: Garantiza la finalización del proyecto y evalúa resultados para generar aprendizajes.
Ejecuta las tareas asignadas según el plan del proyecto.
Responsabilidades:
Colaborar activamente con la jefatura de proyecto,
Reportar avances y obstáculos,
Participar en reuniones de seguimiento, y
Asegurar la calidad de los entregables asignados.
Personas, grupos u organizaciones, públicas y privadas, que pueden verse afectados o influir en el proyecto.
Responsabilidades:
Expresar expectativas,
Proporcionar insumos relevantes,
Apoyar la toma de decisiones, y
Participar en actividades clave como revisiones, validaciones y evaluación de resultados.
es una unidad o departamento dentro de una organización que centraliza y coordina la gestión de proyectos bajo un marco común de metodologías, estándares y políticas, con el objetivo de mejorar la eficiencia, la consistencia y el éxito de los proyectos. Hay al menos 3 tipos de PMO: a) De apoyo: Proporciona plantillas y asesoramiento, b) De control: Supervisa el cumplimiento metodológico y c) Directiva: Gestiona directamente los proyectos.
Responsabilidades:
Estandarizar las prácticas de gestión de proyectos
Proporcionar soporte técnico y metodológico
Facilitar la mejora continua.
En el ámbito de la gestión de proyectos, la consecución de objetivos se aborda mediante diversas metodologías, entre las que destacan los enfoques cascada, secuencial y predictivo; ágil, iterativo e incremental; e híbrido, una combinación estratégica de ambos, cada uno con características distintivas en su ciclo de vida, flexibilidad y adaptación a los requisitos del proyecto.
Tradicional o predictiva: Cascada
Modelo secuencial. Requiere requisitos bien definidos al inicio y una planificación completa. Cada fase (planificación, diseño, desarrollo, pruebas, entrega) debe completarse antes de pasar a la siguiente.
Ideal para proyectos con requisitos bien definidos y poca incertidumbre.
Fases típicas: inicio, planificación, ejecución y cierre.
Ejemplo: Migración desde plataforma on premise a la nube
Metodologías ágiles (Scrum, Kanban, otras)
Son metodologías basadas en los 12 principios del manifiesto ágil (https://agilemanifesto.org/iso/es/principles.html)
Método ágil basado en ciclos cortos (sprints), con entregas parciales y reuniones frecuentes.
Ideal para proyectos con requisitos cambiantes.
Se puede entregar valor en iteraciones cortas
Equipos pequeños y multidisciplinarios.
Enfocado en entregas iterativas, colaboración y adaptación al cambio.
Ejemplo: Desarrollo de un Chatbot Institucional
Híbridas:
Combina planificación tradicional con ejecución ágil. Ideal para proyectos que requieren control formal y flexibilidad en desarrollo.
Planificación inicial con adaptación iterativa.
Muy usado cuando se requiere planificación formal pero flexibilidad en ejecución.
Ejemplo: Ejemplo: “Desarrollo de una app móvil, portal web ciudadano, mejoras continuas a una plataforma digital”. Este desarrollo se debiera realizar con esta metodología porque se requiere cumplir hitos, presupuestos y entregables comprometidos con entes financiadores o instancias de auditoría (por ejemplo, BID, gobierno central). Pero la interfaz de usuario, integraciones y experiencia digital pueden requerir iteraciones, pruebas con usuarios, y ajustes durante el desarrollo.
La decisión de cuál elegir debe considerar al menos los siguientes factores:
Tipo de proyecto: Innovador vs. repetitivo, grande vs. pequeño.
Nivel de incertidumbre: ¿Está todo claro o puede cambiar?
Cultura organizacional predominante en la institución: Jerárquica vs. flexible.
Exigencias del cliente o del sector público: Formalidad, trazabilidad, auditoría.
Esta metodología establece un enfoque estructurado para la gestión de proyectos, tomando como referencia estándares internacionales.
El objetivo es abordar de manera integral el ciclo de vida de los proyectos, desde su formulación hasta su cierre y mejora continua, privilegiando la simplicidad, la claridad en los roles, y la entrega efectiva de valor público.
Un enfoque integral para la gestión de proyectos abarca todo el ciclo de vida de las iniciativas TIC, esto incluye desde su formulación, presentación y evaluación ex ante —considerando su viabilidad técnica y presupuestaria— hasta su aprobación, ejecución y monitoreo, asegurando un control efectivo en cada etapa del proceso.
El inicio de un proyecto es consecuencia de un proceso de identificación y priorización de los proyectos dentro de la institución, en base a los objetivos estratégicos institucionales y la normativa vigente, particularmente con la ley N° 21.180 sobre Transformación Digital del Estado y cualquier otra normativa sectorial aplicable. Ese proceso de definición de cartera, está por ahora fuera del alcance de esta guía.
La metodología considera cuatro fases principales:
FASE 1: INICIO Y FORMULACIÓN
En esta fase se formula y presenta el proyecto. Una vez aprobado se desarrolla el Acta de Constitción de Proyecto (ver ANEXO 1: Acta de constitución del proyecto), donde se definen los objetivos generales, se identifican las partes interesadas relevantes y se fija el alcance y el presupuesto.
FASE 2: PLANIFICACIÓN
Se desarrolla el Plan de Gestión del Proyecto (ver ANEX 2: Plan de Gestión del Proyecto), que incluye la definición del alcance, cronograma, presupuesto, recursos, calidad, comunicaciones y gestión de riesgos. Esta planificación busca proporcionar una guía clara y operativa para la ejecución, evitando diseños excesivamente complejos o poco aplicables en el contexto institucional.
FASE 3: EJECUCIÓN
Corresponde a la implementación de las actividades planificadas, asegurando el cumplimiento del alcance, los plazos, los costos y los estándares de calidad definidos. Se supervisa el desempeño del equipo, se gestionan las comunicaciones y se incorpora la capacidad de adaptación ante eventuales ajustes requeridos durante la ejecución. (ver Anexo 9: Informe de Avance de Proyecto
FASE 4: CIERRE Y MEJORA
Una vez cumplidos los objetivos del proyecto, se formaliza su cierre, se evalúan los resultados obtenidos, y se sistematizan las lecciones aprendidas. Esta fase es clave para fortalecer el aprendizaje organizacional y retroalimentar futuras iniciativas, contribuyendo a una mejora continua en la gestión institucional de proyectos. (ver Anexo 10: Acta de cierre de Proyectos).
Objetivo de la Fase:Definir formalmente el proyecto o una de sus fases, autorizando su inicio a través de un proceso estructurado que permita ordenar su formulación y facilitar su evaluación estratégica.
El inicio de un proyecto puede abordarse mediante una secuencia de pasos claros, que permitan detectar necesidades institucionales, estructurar adecuadamente la propuesta y garantizar su alineación con la planificación estratégica. Esta fase constituye un momento clave para asegurar que los proyectos estén justificados, priorizados y correctamente formulados desde su origen.:
Actividades clave:
Identificar el problema u oportunidad
Consiste en reconocer una necesidad concreta que afecta el funcionamiento de la Institución o una posibilidad de mejora. Puede tratarse de una brecha en un proceso, una demanda ciudadana no resuelta, un cambio normativo, o una oportunidad tecnológica que permita avanzar en los objetivos Institucionales.
Definir qué se quiere lograr (objetivos claros y medibles)
Para definir el propósito del proyecto se debe responder: ¿Qué resultado concreto se espera?. Este objetivo debe ser claro, medible y alcanzable, formulado bajo el enfoque de OKR (Objetivos y Resultados Clave) para facilitar su seguimiento y evaluación.
Definición inicial del alcance, objetivos y restricciones.
Se debe establecer qué incluye y qué no incluye el proyecto. Existen distintos tipos de alcance que deben ser definidos, entre ellos el alcance funcional, el técnico y el organizacional, las restricciones y supuestos.
Alineación estratégica con los objetivos institucionales.
El proyecto debe estar alineado con los objetivos estratégicos declarados en el formulario A1 que corresponde a una declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio (https://www.dipres.gob.cl/598/w3-search.php?&) y permite orientar las acciones hacia el logro de un resultado esperado. Además el proyecto debe estar alineado con las prioridades en transformación digital del Estado.
Describir brevemente el proyecto.
Explicar en términos simples cuál es la solución propuesta. Esta descripción debe responder qué se hará, para qué, con qué recursos estimados y en qué plazo tentativo. No se trata aún de un plan detallado, sino de un resumen que permita dimensionar la idea.
Registrar la propuesta según el canal institucional definido
La propuesta debe formalizarse para que pueda ser evaluada, priorizada y eventualmente aprobada. El canal puede ser un formulario interno, una mesa de proyectos, una plataforma institucional o directamente con la PMO o área encargada. Y cuando los proyectos requieran financiamiento y los montos requeridos son superiores al monto mínimo establecido por la DIPRES dentro de las instrucciones anuales de ejecución del presupuesto, deberán presentarse el año anterior al proceso EVALTIC.
Elaboración del acta de constitución del proyecto.
Cuando la propuesta es aceptada, se debe generar el Acta de Constitución del Proyecto (ver Anexo 1), documento que marca el inicio formal del proyecto. Esta acta consolida los principales acuerdos iniciales y ayuda a alinear expectativas entre las partes involucradas. Puede elaborarse en un formato sencillo y breve, incluyendo los siguientes elementos:
Productos típicos:
Toda inversión en TIC debe gestionarse a través del proceso EVALTIC, esto es cuando los proyectos requieren financiamiento y los montos requeridos son superiores al monto mínimo establecido por la DIPRES dentro de las instrucciones anuales de ejecución del presupuesto, deberán presentarse el año anterior, bajo los lineamientos Guía técnica: Marco para las inversiones y el gasto en gobierno digital, EVALTIC.
https://wikiguias.digital.gob.cl/guias/guias/guia_evaltic
Objetivo de la Fase: Establecer el curso de acción para cumplir los objetivos del proyecto.
Una vez que el proyecto ha sido aprobado y cuenta con un Acta de Constitución, se recomienda avanzar hacia su planificación operativa. Esta etapa permite ordenar el trabajo, clarificar los compromisos, anticipar riesgos y facilitar el seguimiento. A continuación, se sugieren los elementos clave que pueden ser parte de un plan de trabajo básico, adaptado a la realidad de cada Institución.
Actividades clave:
Productos típicos:
1EDT: Representación gráfica que divide un proyecto en tareas más pequeñas y manejables y donde se identifican sus responsables.
Identificación y planificación de riesgos.
Dado que los riesgos son inherentes a cualquier proyecto, es fundamental identificarlos, evaluarlos y gestionarlos adecuadamente para asegurar el logro de los objetivos. En el ámbito de la dirección de proyectos, se comienza registrando estos riesgos como parte inicial del plan de dirección, lo que nos brinda una estructura para identificar amenazas iniciales y esbozar estrategias preliminares. Sin embargo, la naturaleza dinámica de los proyectos requiere que este registro de riesgos no sea estático; se revisa y actualiza continuamente a lo largo de todas las fases del proyecto, adaptándose a las circunstancias cambiantes y emergentes.
La gestión de riesgos se debe realizar siguiendo las directrices definidas por el Consejo de Auditoría Central del Gobierno, CAIGG en el Documento Técnico N° 70 Versión 0.3, sobre Implantación, Mantención y Actualización del Proceso de Gestión de Riesgos en el Sector Público.
IMPLANTACIÓN, MANTENCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN EL SECTOR PÚBLICO
Este documento da cuenta de cómo realizar el análisis cualitativo de riesgos que es un proceso que permite evaluar y priorizar los riesgos del proyecto basándose en su probabilidad de ocurrencia e impacto potencial. Y enseña como generar la Matriz de probabilidad e impacto que es una herramienta esencial en la gestión de riesgos de un proyecto. Esta matriz permite clasificar y priorizar los riesgos basándose en dos dimensiones fundamentales: la probabilidad de que un riesgo ocurra y el impacto que tendría en el proyecto si se materializa.
Objetivo de la Fase: Coordinar personas y recursos para llevar a cabo el plan de gestión.
Con el plan de trabajo establecido, comienza la fase de ejecución. Esta etapa consiste en llevar a cabo las actividades definidas, gestionando día a día el cumplimiento del alcance, los plazos y los recursos comprometidos. Durante esta fase, se sugiere:
Actividades clave:
Productos típicos:
La ejecución del proyecto no consiste únicamente en realizar tareas según lo planificado. Requiere también coordinar equipos, tomar decisiones oportunas, resolver obstáculos y realizar ajustes cuando sea necesario. A lo largo de esta etapa, es importante mantener siempre el foco en cumplir los entregables comprometidos y asegurar que estos aporten valor real, respondiendo a la necesidad original que dio origen al proyecto.
Complementariamente, se podrán utilizar Indicadores Claves de Desempeño (o KPIs) para medir el estado del proyecto, los cuales se describen en el Anexo 11.
Objetivo de la Fase: Finalizar formalmente todas las actividades del proyecto o fase.
Finalizado el proyecto e implementados sus entregables, se sugiere mantener una mirada activa y flexible que permita ajustar y optimizar lo entregado según las necesidades reales del entorno.
Actividades clave:
Productos típicos:
Mejora Continua y lecciones aprendidas
La mejora continua contribuye a mantener la relevancia de los resultados, maximizar los beneficios a largo plazo y fortalecer la capacidad de adaptación institucional.
Al finalizar cada proyecto se documentan las lecciones aprendidas y se analiza el desempeño para identificar áreas de mejora. Este conocimiento se incorpora a futuros proyectos para fortalecer la madurez organizacional en gestión de proyectos TI.
Se deben considerar los siguientes puntos:
Monitoreo post-proyecto
Es recomendable realizar un seguimiento básico una vez en operación, que considere:
Recoger retroalimentación de usuarios y equipos.
Revisar el comportamiento de los indicadores definidos.
Análisis de oportunidades de mejora
Identificar desviaciones, problemas emergentes o nuevas necesidades. A partir de ello, proponer soluciones para ajustar o perfeccionar lo entregado.
Implementación de mejoras
Las mejoras menores pueden aplicarse directamente.
Las mejoras significativas podrían requerir un nuevo proyecto.
Se sugiere documentar los cambios realizados, sus razones y resultados.
Comunicación y roles
Informar a las partes interesadas sobre los cambios realizados.
Asegurar que exista una persona o equipo responsable de impulsar estas mejoras.
Validar formalmente las modificaciones que tengan mayor impacto.
La mejora continua extiende el valor del proyecto más allá de su cierre, promoviendo una cultura institucional de aprendizaje y adaptación.
Para apoyar el registro y la documentación en las diferentes fases del proyecto, se ponen en Anexos a disposición una serie de formatos. Los OAE podrán personalizar esos formatos de acuerdo a su nivel de madurez en materia de gestión de proyectos y el tamaño y complejidad de la institución.
La implementación de una metodología robusta de gestión de proyectos en una institución, es un proceso gradual e incremental, que debe ser abordado con gestión del cambio.
Se deben considerar al menos los siguientes aspectos clave:
Documento formal que autoriza el inicio del proyecto. Establece los objetivos, alcance inicial, recursos asignados, principales interesados y el rol del líder del proyecto.
Utilidad: Marca el punto de partida oficial del proyecto y otorga legitimidad para comenzar con la planificación.
https://docs.google.com/document/d/1dmoEP96Kb6deNAdOjy8CGUzPF4jWUdyB/edit#heading=h.gjdgxs.
Documento integral que define cómo se gestionará el proyecto en términos de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
Utilidad: Sirve como hoja de ruta para la ejecución, seguimiento y control del proyecto, alineando expectativas y criterios de éxito. https://docs.google.com/document/d/13_VKclFeUEHCahXOkFZi6LRqpUMHPg5js0BNhcwGMJg/edit?tab=t.0.
Representación jerárquica del trabajo total del proyecto dividido en entregables y subentregables.
Utilidad: Facilita la planificación, asignación de tareas, estimación de tiempos y costos, y el control del avance.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1h1uNEr9_Pg5eaYqnVwNI8gKkv60r-zxl/edit?gid=1273119051#gid=1273119051.
Archivo Excel que presenta el cronograma del proyecto, desglosado por fases, actividades, responsables, fechas de inicio y término, duración, dependencias y estado.
Utilidad: Facilita la planificación, el control de tiempos y la gestión de dependencias entre tareas del proyecto. Puede ser usado para generar reportes y visualizar avances.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/17XmYJHBHcB4UfEGjv23qM8xeeKYxlMKdtbcbjUNv-qM/edit?gid=0#gid=0
Herramienta para identificar, evaluar y dar seguimiento a los riesgos del proyecto, con sus respectivas medidas de mitigación.
Utilidad: Ayuda a anticipar
posibles problemas, reducir impactos negativos y tomar decisiones preventivas.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1En_vGvrubCWjCgng7Fmk-xX4NLyCXOs_/edit?gid=822037802#gid=822037802
Lista estructurada de los interesados del proyecto con su nivel de influencia, interés, necesidades de información y estrategias de gestión.
Utilidad: Mejora la comunicación, alineamiento y compromiso de los actores clave.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1dgZ160tm8DyyvWQ0SPv6PyGRrAsSHsyxfAxkW8NaaFs/edit?gid=0#gid=0
Define cómo se gestionará la comunicación entre los distintos actores del proyecto. Incluye los objetivos del plan, los interesados clave, una matriz de comunicaciones (qué se comunica, cómo, con qué frecuencia y por quién), los canales y herramientas a utilizar, y mecanismos para retroalimentación y actualización del plan.
Utilidad: Asegura que todos los involucrados estén informados, alineados y coordinados durante todo el ciclo de vida del proyecto.
https://docs.google.com/document/d/1P80YRMs1BEBT7FwOgR3Exg9ruMPpaumUmdLiNEVMdSw/edit?tab=t.0.
Documento formal que registra de manera clara y concisa los principales puntos tratados, acuerdos tomados, responsables asignados y próximos pasos definidos durante una reunión de trabajo.
Utilidad: Deja constancia oficial de lo conversado y decidido, facilita el seguimiento de compromisos y tareas acordadas y sirve como referencia para futuras reuniones o auditorías.
https://docs.google.com/document/d/1DqykK0o1LP62MPSr7CBxbEe_IWIGttEAnci2K12ogQM/edit?tab=t.0.
Documento periódico que resume el estado actual del proyecto, incluyendo avances de actividades, cumplimiento del cronograma, gestión de riesgos, alertas o desviaciones, y próximos pasos. Contiene secciones estructuradas para facilitar su llenado y estandarizar los reportes.
Utilidad: Permite monitorear el progreso, anticipar problemas y facilitar la toma de decisiones informadas por parte de la PMO o dirección.
https://docs.google.com/document/d/1FB6K9_l2WOPhoySux5tnhnXcGtib84gPAlDr1tS8qZ4/edit?tab=t.0
Documento formal que marca la finalización oficial del proyecto. Resume los resultados alcanzados, verifica el cumplimiento de los objetivos establecidos y documenta lecciones aprendidas, entregables finales y acuerdos de post-cierre.
Utilidad: Formaliza la finalización del proyecto ante todos los interesados, confirma la entrega y aceptación de los productos o servicios del proyecto, cierra compromisos contractuales, administrativos y financieros.
https://docs.google.com/document/d/1HDayGzzRntR-HjE1DKMtzZ1iNKVKQTQnsmDpCRnpsuk/edit?tab=t.0.
Indicador clave de desempeño de Plazos: variación del cronograma (en base a hitos del proyecto): corresponde a la cantidad de hitos realmente terminados en un periodo de tiempo versus cantidad de hitos planificados de terminar en el mismo periodo de tiempo.
Variación del cronograma (VC) = cantidad hitos terminados - cantidad de hitos planificados (en el mismo periodo de tiempo).
Si VC = 0 el proyecto está en plan respecto al cronograma
Si VC < 0 el proyecto está atrasado respecto al cronograma
Si VC > 0 el proyecto va adelantado según planificación.
Indicador clave de desempeño de Costos: Variación de costos (CV) (En base a hitos del proyecto)
Variación de costos (CV) = Valor ganado (EV) - Costo real (AC)
EV: Valor ganado corresponde a la cantidad de trabajo ejecutado en términos de presupuesto, esto es, el porcentaje (%) de hitos completados en un periodo de tiempo multiplicado por el presupuesto total del proyecto.
AC: Costo real incurrido por el trabajo realizado
Indicador clave de desempeño de Cambios de Alcance:
Cantidad de cambios de alcance que se han solicitado y aprobado, lo que puede indicar problemas en la planificación inicial.
Revisión del tratamiento de riesgos:
Cantidad de riesgos no tratados/ cantidad de riesgos totales identificados
Indicador clave de desempeño de resultado: Satisfacción del cliente / Partes interesadas: realizar encuestas de satisfacción sobre el resultado del proyecto.