Un fenómeno estrechamente ligado a la vida y a la cotidianidad de las personas que trabajan en el Estado se vincula con la creciente necesidad de contar con las competencias y los conocimientos necesarios para adaptarse a los cambios que se producen con el proceso de transformación digital.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) define la transformación digital como un proceso que implica la integración de tecnologías de información y comunicación (TIC) para atender de manera eficiente, transparente y segura las necesidades de la ciudadanía y las empresas. Pero además enfatiza que su implementación demanda cambios profundos en la cultura, los métodos y los procesos que se desarrollan en las instituciones (2012).
Para que la transformación digital ocurra es necesaria una transformación sociocultural, donde las y los servidores públicos emergen como el núcleo esencial del proceso, al ser quienes tienen la responsabilidad de implementar, adoptar y usar apropiadamente las TIC. En consecuencia, la transformación digital exige un proceso evolutivo que deben liderar las personas a lo largo del tiempo.
En los primeros años de implementación de la Ley N° 21.180, la oferta de formación y capacitación para funcionarias y funcionarios públicos fue limitada e insuficiente, tal como lo demuestra la encuesta “Empleo público en la era de la transformación digital” realizada por el Servicio Civil, el BID y el Centro de Sistemas Públicos de la Universidad de Chile el año 2020, a más de 9 mil empleadas y empleados públicos que participaron en la instancia.
Los resultados revelaron que sólo 1 de cada 4 encuestados había recibido capacitación en tecnologías o computación en el último año, y menos de la mitad contó con la formación necesaria cuando su institución implementó cambios tecnológicos en sus labores. Situación que refleja la restringida disponibilidad de herramientas para enfrentar los desafíos de la transformación digital en cuanto a la adquisición de competencias digitales clave.
Además, no se contaba con un marco claro que identificara las necesidades formativas en términos de competencias, habilidades y conocimientos digitales esenciales para que el sector público abordara los desafíos planteados. Según datos del BID hasta el año 2021, únicamente el 41% de los países en la región contaban con un marco de competencias digitales para funcionarios públicos, y Chile no era uno de ellos.
Si bien en los años siguientes se desplegaron múltiples esfuerzos para ampliar y diversificar la oferta de capacitación, como por ejemplo, aumentar el número de actividades de capacitación o establecer una mayor variedad de canales de capacitación, aún persisten desafíos que requieren un abordaje estratégico para un desarrollo óptimo. En particular, es fundamental fortalecer la cobertura, pertinencia y acceso equitativo a las capacitaciones, las cuales deben ser construidas de acuerdo a las necesidades reales de las funcionarias y funcionarios públicos chilenos.
Para abordar dichos desafíos, esta estrategia, fundamentada en el diagnóstico realizado por la Secretaría de Gobierno Digital busca proponer soluciones para abordar el incremento de la demanda de capacitaciones a propósito de la puesta en marcha de la normativa vigente; y la falta de lineamientos teórico y metodológicos para impulsar una estrategia que guíe la adopción digital por parte de funcionarias y funcionarios públicos de los órganos de la administración del Estado para el año 2027, con base en recomendaciones internacionales y experiencias que se han desarrollado en diferentes partes del mundo.
Los gobiernos se enfrentan a la tarea de gestionar no solo la incorporación de nuevo talento por medio de la atracción laboral, sino que también de facilitar la adaptación de las y los trabajadores a las nuevas condiciones laborales que surgen con la transformación digital.
Si nos centramos en la segunda dimensión, que es el foco de esta estrategia, es importante que las capacitaciones sean definidas considerando especialmente las necesidades que surgen desde las y los funcionarios al enfrentar el cambio. En este sentido, el BID (2021) señala que las necesidades de capacitación deben responder a la demanda y a las necesidades de cada empleado, específicamente en relación a la brecha de formación de las y los funcionarios públicos.
Por lo mismo, antes de continuar es importante determinar qué se entiende por capacitación.
Según la Ley N° 18.834 que aprueba el Estatuto Administrativo (2005), en su artículo 26, define la capacitación como “el conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemáticas destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeño de sus cargos o aptitudes funcionarias”. Esta conceptualización destaca la importancia de un enfoque continuo y estructurado en el desarrollo profesional de las funcionarias y los funcionarios públicos. Porque, en efecto, potenciar los conocimientos, habilidades y aptitudes debe ser un proceso que se desarrolle de forma permanente, siempre con el foco puesto en el rol que cada persona desempeña en la institución.
Por otra parte, el BID señala que las capacitaciones deben enfocarse en entregar conocimientos y desarrollar competencias que mejoren tanto el desempeño laboral como la calidad de vida de las personas en el trabajo; además de incentivar la participación de las y los funcionarios públicos para fomentar su compromiso con la transformación digital (2022). De este modo, la capacitación se convierte en una herramienta estratégica para promover el compromiso de los trabajadores con sus respectivas instituciones, creando un entorno propicio para la transformación y el crecimiento profesional.
Según la misma fuente, la capacitación debe perseguir tres objetivos fundamentales. En primer lugar, facilitar la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades para mejorar el desempeño en el cargo o prepararse para asumir nuevas funciones. En segundo lugar, fomentar la motivación y el desarrollo profesional de cada funcionaria y funcionario. Y por último, contribuir al fortalecimiento de las instituciones, asegurando que el aprendizaje individual se traduzca en mejoras organizacionales (2022). Esta triple orientación subraya la integralidad y el impacto positivo que la capacitación puede tener a nivel individual y organizacional en la transformación digital.
En cuanto a los tipos de capacitación, el Estatuto Administrativo en su artículo 27 establece una clasificación enfocada en las implicaciones laborales y de promoción de las personas que trabajan en el servicio público, identificando tres tipos:
Por su parte, el BID (2022) propone una clasificación tripartita de formación, la cual aborda las necesidades de las y los empleados públicos de una manera más integral, al clasificarla de la siguiente manera:
Al contrastar ambas clasificaciones, es posible apreciar que, mientras el BID aborda la capacitación desde una perspectiva más amplia al incluir aspectos como el compromiso y el reconocimiento del desempeño, el Estatuto Administrativo se centra en categorías más específicas relacionadas con la promoción y el perfeccionamiento. Ambos enfoques comparten el objetivo de mejorar las habilidades de las personas, pero difieren en la amplitud de su alcance y en la consideración de factores más allá de las habilidades técnicas. Una combinación de ambas perspectivas puede proporcionar un enfoque más integral para abordar las diversas dimensiones de la capacitación en el ámbito público de una forma exitosa.
Por último, se debe considerar que hay factores críticos que pueden garantizar el éxito en desarrollo del talento digital; según el BID (2021), los siguientes elementos son clave: la detección oportunidad de necesidades de capacitación, la adecuada planificación del proceso, el apoyo y compromiso de la dirección y las jefaturas, el trabajo entre pares, la aplicación y práctica de los aprendizajes, además del seguimiento y la evaluación de la experiencia de capacitación.
El desarrollo de esta estrategia se basó en una revisión exhaustiva de diversas fuentes que abordan programas de formación para la transformación digital en el ámbito gubernamental internacional, incluyendo la experiencia práctica adquirida por la propia Secretaría de Gobierno Digital en el transcurso de las capacitaciones que ha realizado durante años; experiencia que abarca programas formativos sobre el uso de diversas plataformas como SIMPLE, DocDigital, ClaveÚnica, FirmaGob, PISEE y CPAT, entre otras.
Además se ha considerado también lo mandatado por la Ley Nº 21.180 sobre Transformación Digital del Estado, vigente desde junio de 2019, para comprender el marco jurídico que rige el proceso de transformación digital, y la Ley N° 18.834 del Estatuto Administrativo como componentes esenciales para comprender el marco jurídico que rige las capacitaciones en la administración pública en el país. Además, se consultó la "Guía de transformación digital del gobierno" del Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2022), que proporciona directrices claves para implementar procesos digitales eficientes; como también se exploraron los hallazgos del estudio "Transformación digital y empleo público" (BID, 2021), que ofrece una perspectiva detallada sobre la relación entre la transformación digital y la gestión de recursos humanos en el sector público.
Entre las recomendaciones del BID (2022) para implementar un estrategia nacional de capacitación en temas digitales, se encuentran las siguientes:
El análisis comparativo proporciona un marco contextual para evaluar las mejores prácticas y posibles desafíos en la implementación de iniciativas referidas a los programas de formación y capacitación en el sector público en otros países de la región y el mundo. Para la elaboración de esta estrategia, se analizaron experiencias internacionales de transformación digital en países como Argentina, Colombia, Corea del Sur, Dinamarca, España, Estonia y Reino Unido, en donde se formularon preguntas como ¿Cuál es el modelo de capacitación implementado? ¿Qué metodologías de aprendizaje utilizan? y ¿Cuál es el perfil de sus usuarios y usuarias? El resultado se puede revisar en el documento denominado Análisis Comparado de Academias de Gobierno Digital (adjunto como Anexo).
El elemento diferenciador entre las estrategias es el objetivo de largo plazo, que depende de cada institución y del establecimiento de lineamientos generales para dirigir los esfuerzos de formación. Esto se evidencia, por ejemplo, con el trabajo autónomo de interés general de las plataformas de aprendizaje virtual que utiliza Argentina, Corea del Sur, Colombia e Inglaterra, el establecimiento de competencias digitales más específicas de las Academias como el de Dinamarca, el desarrollo de competencias digitales para toda la población de España y los servicios de consultoría, o la investigación y capacitación internacional que ofrece Estonia.
En primer lugar, las plataformas de aprendizajes virtuales como lo demuestran las experiencias de Argentina, Corea del Sur, Colombia e Inglaterra, tienen como misión entregar herramientas, competencias y habilidades a un gran número de personas. Por esto, los objetivos de los programas de formación son más bien genéricos, y no están dirigidos a un rol específico dentro de la transformación digital del Estado, sino más bien apuntan a competencias digitales de interés general; así, la demanda está dada por el interés de las personas al tomarlos de forma gratuita, autónoma y asíncrona.
Otro es el caso de la Academia de Gobierno Digital danesa que tiene un marco de competencias digitales definido, construido y validado por expertos, profesionales y altos directivos del país, cuyo propósito es crear un punto de referencia general para la administración digital en el sector público. Así diseñado, el marco asegura la alineación con los objetivos estratégicos planteados por el gobierno Danés para el proceso de transformación digital, que a la vez, dialogan con los cursos ofertados para satisfacer las necesidades de capacitación.
Por otra parte, los programas o planes de capacitación como el presentado por España, se enfocan en la capacitación como una de tantas estrategias para resolver los problemas asociados a las brechas digitales. Para el caso de las y los funcionarios de la administración pública, incorpora proyectos orientados a la definición de perfiles de cargo, diagnóstico de necesidades para la elaboración de programas de capacitación, e implementación de capacitaciones virtuales y presenciales. Lo relevante, es que el programa es parte de un plan más amplio que involucra el desarrollo de competencias digitales en toda la población del país.
Por último, está el caso de la academia de e-Governance de Estonia, que ha trascendido a las fronteras del propio país llegando a convertirse en una escuela de formación y cooperación internacional, que presta asesorías a organizaciones de diferentes países para ayudar a afrontar el proceso de transformación digital con base en su propia experiencia de éxito. La academia e-Gobernance cuenta con un marco de competencias esenciales construido con expertas y expertos de las TIC en el sector público.
Con base en las experiencias mencionadas anteriormente, la categorización de perfiles según roles dentro de la transformación digital es fundamental para la creación de programas formativos que apunten a las reales necesidades de capacitación de la comunidad funcionaria, cargos directivos, y las personas usuarias. Al respecto, destacan los esfuerzos por incorporar programas de capacitación que guíen a los directivos en el proceso de liderar a los equipos de trabajo en coordinación con los marcos de competencias definidos previamente.
Por otra parte, se observa la importancia de innovar en los canales de capacitación, porque mientras los cursos virtuales ofrecen una opción flexible en cuanto a los horarios en los que pueden acceder las personas a una amplia gama de recursos digitales en las plataformas, las capacitaciones presenciales se presentan como oportunidades de interacción directa, de retroalimentación inmediata que pueden reforzar las relaciones interpersonales. No obstante, la elección entre ambas opciones debe considerar los recursos, los esfuerzos técnicos y los costos de desplazamiento. En consecuencia, la selección entre las diferentes opciones (sin ser excluyentes) debe basarse en un equilibrio entre las necesidades y la conveniencia de los participantes.
A continuación se presentan la visión, los objetivos y un eje estratégico para cada uno, junto con las acciones propuestas para su consecución.
Impulsar la transformación digital del Estado para generar valor público a través del desarrollo de talento digital, mediante capacitaciones accesibles, equitativas y gratuitas diseñadas según las necesidades reales de cada funcionaria y funcionario en el desempeño de su rol institucional, para fortalecer sus competencias digitales y fomentar su compromiso y participación activa en los cambios que implica el proceso de modernización del Estado.
Con base en los antecedentes y el diagnóstico realizado por la Secretaría de Gobierno Digital, se presenta el plan de acción de la estrategia de capacitaciones diseñado para focalizar los esfuerzos en cuanto al desarrollo de talento digital y acompañar la implementación de la Ley de Transformación Digital y la Estrategia de Gobierno Digital. Muchas de las acciones que aquí se describen ya están en una etapa de implementación, sin embargo es fundamental reunirlas bajo lineamientos estratégicos para crear un ecosistema de capacitación robusto y efectivo.
| EJE | ACCIÓN | DESCRIPCIÓN | RESPONSABLE | PLAZO | ESTADO |
|---|---|---|---|---|---|
| Establecimiento de lineamientos técnicos y metodológicos | Analizar brechas y necesidades de capacitación para la Transformación Digital" | Analizar el estado actual de las capacitaciones en el sector público, levantar la oferta e identificar brechas en la formación y necesidades específicas derivadas de la implementación de la Ley de Transformación Digital. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2025 - Trim. IV | Iniciado |
| Establecimiento de lineamientos técnicos y metodológicos | Definir una metodología para generar un plan formativo basado en competencias digitales | Definir el enfoque metodológico para el desarrollo de un plan formativo basado en competencias digitales, asegurando su alineación con la Ley de Transformación Digital y las necesidades que esta genera para los OAE. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2025 - Trim. IV | No iniciado |
| Segmentación de perfiles y trayectorias formativas | Desarrollar una malla de formación basada en competencias junto con una hoja de ruta del aprendizaje. | Identificar los perfiles y niveles de competencias digitales necesarias para cada uno de ellos por medio del diseño de programas de formación según corresponda. Además se deben especificar los objetivos de capacitación, los mecanismos de evaluación y de certificación. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2025 - Trim. IV | Iniciado |
| Segmentación de perfiles y trayectorias formativas | Validar con una red de personas expertas y representantes institucionales el plan formativo y la malla de formación | Recibir retroalimentación de personas expertas y representantes institucionales sobre el plan y la malla de formación basadas en competencias | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. II | No iniciado |
| Segmentación de perfiles y trayectorias formativas | Ajustar el plan y la malla de formación según comentarios recibidos | Realizar ajustes en el plan y la malla de formación según las necesidades detectadas en la validación experta y de usuarios | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. II | No iniciado |
| Segmentación de perfiles y trayectorias formativas | Implementar y evaluar el plan de capacitación | Probar las capacitaciones en etapas pilotos para medir efectividad, incluyendo mecanismos de retroalimentación, seguimiento y evaluación para ajustar el plan y la malla formativa con base en los resultados obtenidos. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. IV | No iniciado |
| Fortalecimiento de la cultura institucional y gestión del cambio | Diseño de una estrategia de integración de la formación en competencias digitales en la gestión institucional | Evaluar incorporar programas de incentivos o reconocimiento para incentivar la participación de las y los funcionarios de los OAE en las capacitaciones que integran el plan formativo de competencias digitales | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. II | No iniciado |
| Fortalecimiento de la cultura institucional y gestión del cambio | Diseñar una estrategia de sensibilización para fomentar la participación activa de las y los funcionarios en los cambios organizacionales por medio del desarrollo de talento digital. | Generar campañas de difusión para que las y los funcionarios se involucren activamente en los cambios organizacionales que la transformación digital genere por medio del desarrollo de talento digital. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. II | No iniciado |
| Fortalecimiento de la cultura institucional y gestión del cambio | Incorporar capacitaciones sobre gestión del cambio en la malla de formación | Diseñar talleres sobre adaptación al cambio, beneficios de la ley de transformación digital, y capacitaciones que proporcionen herramientas prácticas para la adopción de nuevas tecnologías. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. IV | No iniciado |
| Fortalecimiento de la cultura institucional y gestión del cambio | Incorporar capacitaciones dirigidas a la Alta Dirección Pública | Diseñar talleres de formación específicos para líderes y jefaturas sobre gestión del cambio que faciliten la transición digital en sus equipos de trabajo. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2027 - Trim. II | No iniciado |
| Desarrollo y optimización de canales de capacitación | Colaboración estratégica con universidades u otros centros de formación técnico - profesional para el diseño y creación de capacitaciones | Establecer alianzas estratégicas con universidades u otros centros de formación técnico - profesional para el diseño y desarrollo de capacitaciones asincrónicas, con el objetivo de asegurar calidad académica, actualización constante de contenidos y acceso a metodologías innovadoras. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2027 - Trim. II | Iniciado |
| Desarrollo y optimización de canales de capacitación | Colaboración estratégica con instituciones públicas para publicar cursos en diferentes plataformas educativas | Generar alianzas de colaboración con otras instituciones para ampliar el alcance de las capacitaciones por medio de la publicación de cursos en sus plataformas educativas. Por ejemplo con Campus del Servicio Civil. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2027 - Trim. IV | Iniciado |
| Desarrollo y optimización de canales de capacitación | Diseño de una estrategia multicanal de capacitación que permita el desarrollo y adaptación de contenidos formativos según las necesidades. | Desarrollar y adaptar los contenidos formativos para diferentes canales y modalidades de capacitación, como por ejemplo cursos virtuales con certificación, opción de digitalización digital masiva, cursos presenciales con certificación | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2026 - Trim. IV | Iniciado |
| Desarrollo y optimización de canales de capacitación | Implementación y promoción de los canales de capacitación | Implementar la estrategia multicanal y desplegar campañas de comunicación para informar y motivar la participación en las capacitaciones. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2027 - Trim. IV | Iniciado |
| Desarrollo y optimización de canales de capacitación | Monitoreo, evaluación y mejora continua | Medir la efectividad de los distintos canales y formatos utilizados para realizar ajustes y optimizaciones, a la vez de incorporar nuevas tecnologías y metodologías innovadoras según las necesidades. | Subsecretaría de Hacienda (SGD) | 2028 - Trim. IV | No iniciado |
| Versión | Fecha | Descripción |
| 1.0 | 16/02/2022 | Versión inicial |
UK Government. (s.f.). Free Courses in England. https://freecoursesinengland.co.uk/
Experiencia internacional
Con el fin de sistematizar y compartir de manera efectiva el conocimiento adquirido sobre las estrategias de formación y capacitación desde la experiencia de otros países, se presenta a continuación un análisis comparativo de los casos de Argentina, Australia, Colombia, Corea del Sur, Dinamarca, España, Estonia y Reino Unido. La información recopilada está organizada según el modelo implementado, el perfil de sus usuarios y las metodologías de aprendizaje empleadas. Esta estructura permitirá una visualización clara y concisa de las prácticas y enfoques adoptados por cada país, proporcionando así un recurso valioso para evaluar y adaptar estratégicamente las mejores prácticas identificadas en el marco de nuestra propia iniciativa de academia de gobierno digital.
Tabla 1
Comparativa internacional de plataformas de capacitación para la Transformación Digital
| País | Nombre de la plataforma | Institución a cargo | Modelo | Metodología | Usuarios |
|---|---|---|---|---|---|
| Argentina | Plataforma de Aprendizaje Virtual (PAV) | Instituto Nacional de la Administración Pública INAP | Plataforma de aprendizaje virtual | Cursos virtuales y presenciales. Tiene un recorrido de aprendizaje | Dirigidos a toda la ciudadanía |
| Colombia | Cursos Virtuales en Gobierno Digital | Ministerio de tecnologías de la información y las comunicaciones | Programa de capacitación | Cursos totalmente virtuales Cada uno de 8 horas de dedicación |
Funcionarios y servidores públicos, contratistas de las entidades del Estado y ciudadanía en general |
| Corea del Sur | Academia Digital | Gobierno Digital | Plataforma de aprendizaje virtual | Plataforma virtual con videos de Youtube Cursos basados en competencias |
Funcionarios públicos. Aunque algunos contenidos están disponibles para los ciudadanos. |
| Dinamarca | Academia de Gobierno Digital | Agencia de Gobierno Digital | Academia- plataforma de aprendizaje virtual | Cursos virtuales y presenciales. Cuenta con un modelo de competencias digitales |
Empleados en ministerios y agencias gubernamentales y altos directivos. |
| España | España Digital | Ministerio de Transformación Digital | Programa de capacitación digital de las Administraciones Públicas. | Renovación de perfiles y elaboración de un plan de capacitación | Funcionarias y funcionarios públicos |
| Estonia | Academia de e-Governance | Gobierno de Estonia, el Open Society Institute (OSI) y el PNUD | Programa de formación y asesoría internacional | Desarrollo de modelos de competencia, implementación de capacidades, seminarios y cursos virtuales | Organizaciones de diferentes países de Europa, Asia y África |
| Reino Unido | Cursos gratuitos en Inglaterra | Gobierno de Reino Unido- Ministerio de Educación | Plataforma de aprendizaje virtual | Cursos virtuales gratuitos con certificación | Dirigidos a toda la ciudadanía. |